Bedrijfsbegeleiding

In de eerste fase gaat het om het snappen van wat het bedrijf doet, gaat het om het in kaart brengen van de trechter. Het gaat er om te snappen: waar verdienen we ons geld mee? Ik begin meestal met het in kaart brengen van de feitelijke situatie. Meestal door een paar interviews met kernmedewerkers uit het bedrijf. Hoe ziet je werkdag er gemiddeld uit? Wat doe je als je ’s morgens binnenkomt? Goed, als je dat gedaan hebt, waaraan zie ik dan dat het af is? Als het af is, naar wie gaat het dan vervolgens? Wat doet die er dan weer mee? Stel dat die persoon er niet is, of dat het op die manier niet kan, wat zijn dan je alternatieven, hoe doe je het dan? Als je zo met een aantal interviews de ‘bedrijfspuzzel’ in elkaar legt dan komt er al snel een lijst met vragen, opmerkingen, paradoxen op tafel te liggen. Bijna altijd komt naar voren dat er vergaderingen worden gehouden waarvan volstrekt onduidelijk is wat de bedoeling ervan is, veel kostbare uren worden op die manier verknoeid terwijl essentiele zaken blijven liggen. In de literatuur kom ik hier het verst met ‘Enterprise Proces Management’ of EPM. De voortbrengingsketen wordt hier uiteengerafeld in kleinere processtappen of activiteiten. Elke activiteit kent een input, een bewerking en een output. De output fungeert als het goed is weer als input voor een volgende stap in de keten..

In de tweede fase gaat het er om aan de belangrijkste activiteiten in het bedrijf indicatoren te hangen. Hoe zien we dat deze activiteit een zinvolle bijdrage aan het geheel levert? Waar meten we dat aan af? Hoe hangen de diverse indicatoren onderling met elkaar samen, wat beinvloedt wat? Ik streef ernaar op een A4’tje de belangrijkste kengetallen van het bedrijf bij elkaar te brengen. De uitdaging is je niet te verliezen in de details maar ook om het concreet en meetbaar te houden. Vaak worden indicatoren genoemd die prima zijn om wekelijks bij de hand te hebben maar die praktisch gesproken niet te meten zijn. We zoeken hier dus makkelijk meetbare zaken die lijken op wat we eigenlijk zouden willen weten (we zoeken goede ‘proxy’s). Kengetallen vind ik een prima term, maar in de literatuur gaat het om key-indicatoren, KPI’s etc. Als de onderlinge samenhang tussen die indicatoren in beeld wordt gebracht dan komen we terecht bij de ‘Business Score Card’. Ook heeft men het over ‘Business Intelligence’, over dashboards en over cockpits.

De eerste twee stappen zijn cruciaal maar het is allemaal papier- en denkwerk. In de derde fase worden we praktisch. We sporen de lekken op in de inkomsten en in de uitgaven. Waar verdienen we het meeste geld aan? Welke klanten zijn belangrijk? Welke producten? Hoe zit het met verloop van klanten? Waar gaat het geld aan op? Wat is nodig en wat kan weg? Gesprekken met klanten horen hier thuis. Hoe tevreden zijn ze, waarom kiezen ze voor dit bedrijf, wat zouden ze doen als het tegen zit? Een internet enquete kan hier ook prima. Voor relatief weinig geld krijg je in korte tijd een prima beeld wat er leeft bij de klanten. En dit is geen onderzoek om het onderzoek: meteen wordt er van de gelegenheid gebruik gemaakt de contacten met de klanten aan te halen en te verbeteren. In deze fase wordt ook kritisch gekeken naar de leveranciers: passen ze bij het bedrijf, kan het elders beter en/of goedkoper, is er voldoende toegevoegde waarde? Deze derde fase is feitelijk een onderhandelingsfase.

Nu gaat het erom of alle inspanningen ergens toe leiden. We gaan het A4’tje met managementinformatie wekelijks volgen. Waar zien we dat het beter gaat, waar zien we het achteruit gaan? We krijgen meer grip op de logica van de stappen, waar de knoppen zitten om in te grijpen en om te sturen. Wie heeft er een idee hoe de situatie te veranderen? Wie neemt die verantwoordelijkheid op zich? Waar kunnen we over een week of een maand aan zien of onze akties zijn gelukt? Pas in dit stadium begint de discussie over waar we op einde van het jaar zouden kunnen uitkomen, het opstellen van een prognose, het maken van een nieuwe begroting, het formuleren van targets.

Ja maar, hoor ik u zeggen, hoe zit het met het personeel, met de cultuur, met de visie? Het gaat toch niet alleen om de getallen? Hier merk ik dat ik een andere aanpak heb dan veel anderen. Dat is wat ik met ‘back to basics’ bedoel. Natuurlijk gaat het uiteindelijk om het personeel, hoe gemotiveerd ze zijn, hoe de sfeer is, wie prima voldoet en wie niet. Mijn stelling is dat door te praten over concrete en feitelijke zaken, door daar vervolgens cijfers en doelstellingen aan te hangen, je het snelst meters maakt. Meteen praten over grootse visies is meestal niet productief. Door samen aan de slag te gaan met de indicatoren is de aansluiting met de bestaande praktijk het makkelijkst te maken. Door de gesprekken en de dagelijkse (als het goed is hernieuwde) dynamiek komen de meer strategische en meer ‘zachte’ factoren vanzelf aan de orde en boven tafel. Specifieke zaken die acuut de aandacht vragen worden er uitgelicht. Soms moet direct afscheid van iemand genomen worden. Soms worden er aparte sessies met het MT georganiseerd omdat er forse persoonlijke wrijvingen zijn. Dat heeft dan prioriteit. Soms wordt een hele afdeling psychologisch getest, ook daar zijn tegenwoordig via het internet prachtige tools voor beschikbaar. Het mooie is dat door de gesprekken en interventies het materiaal beschikbaar komt voor het verkennen van de gewenste toekomsten, het formuleren van de missie, het opstellen van de visie, het bepalen van de strategieen en de doorredeneren van de verschillende scenario’s.